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Prozesse optimieren, Risiken minimieren

Prozesse optimieren, Risiken minimieren

Wenn im Personalbereich das Ziel ausgegeben wird, die Effizienz zu steigern, treten Personalcontroller auf den Plan. Gleichwohl achten sie heute auf viel mehr als nur auf die Personalkosten.  



Während das klassische Berichtswesen sich mit der Auswertung vergangenheitsbezogener Daten beschäftigt und über bereits eintretende (Fehl-) Entwicklungen informiert, zielt das strategische Personalcontrolling auf zu erwartende mittel- oder langfristige Entwicklungen ab.

Neben der Weitergabe von Informationen schlägt das strategische Personalcontrolling aktiv und steuernd Handlungsempfehlungen zum Einsatz bestimmter Personalinstrumente vor. "Voraussetzung für ein solches strategisches Personalcontrolling ist aber in jedem Fall ein funktionierendes und leistungsfähiges Berichtswesen", erklärt Aleksandar Vasic, Fachreferent für das Ausbildungsprogramm "Personalcontrolling Compact" bei der DGFP.

Demografie, Personalrisiken und Prozesse

"Wie kann man gegensteuern?", lautet nach Dr. Bernd Kosub, Leiter Personalcontrolling bei der Münchener Rückversicherungs-Gesellschaft AG, die zentrale Frage einer strategischen Herangehensweise. Personalcontrolling zeichne sich innerhalb der Personalfunktion durch eine spezifische Denkweise aus und habe den Wertschöpfungsbeitrag der Mitarbeiter im Blick. Neben Analysen zur Unternehmensdemografie sowie der systematischen Betrachtung und Steuerung von Personalrisiken ist in den letzten Jahren die Optimierung der Personalprozesse und -services in den Fokus des Personalcontrollings gerückt.

Die richtigen Prozesse messen

"Sie müssen anfangen, Ihre Prozesse zu messen", forderte Prof. Silke Wickel-Kirsch vom Lehrstuhl für Personal und Organisation an der Fachhochschule Wiesbaden die Personalcontroller auf ihrem DGFP-Jahrestreffen auf. Der Fokus müsse auf jene Prozesse im Personalmanagement gelenkt werden, die sehr kostenintensiv sind und die eine hohe Wertschöpfung erbringen, aber noch mit niedriger Kompetenz ausgeführt werden. Nach Wickel-Kirsch wird zum Beispiel der Prozess der Einstellung von Mitarbeitern oft vernachlässigt.

Paul Hartmann AG optimierte den Einstellungsprozess

Die Paul Hartmann AG aus Heidenheim hat diese Aufgabe im Stile eines Redesigns optimiert, indem das E-Recruiting eingeführt wurde. Dadurch konnten kürzere Prozesszeiten zwischen Bewerbung und Entscheidung und eine höhere Kostentransparenz erzielt werden. Daneben wurde der zeitaufwendige Teilprozess der Zwischenbescheide ganz abgeschafft.

Für Lulzim Gojani, Director Corporate HR Management und Leiter HR Controlling bei Hartmann, verfügt das Personalcontrolling über große Einflussmöglichkeiten bei der Gestaltung von Prozessen. Mit der Hilfe des Projekts "Arbeitsplatzanalyse" wurden so weitere Personalprozesse optimiert. Zweck des Projekts war es, den Arbeitsfluss in der Personalfunktion zu verbessern. Die Vorschläge zur Verbesserung kamen von den Beschäftigten selbst.

Betroffene zu Beteiligten machen

Auch bei der Kassenärztlichen Vereinigung Bayern (KVB) sind in den letzten Jahren Prozesse innerhalb des Personalmanagements optimiert worden. Unter anderem mit der Hilfe von Zeiterfassungen wurden diejenigen Personal-Tätigkeiten identifiziert, die entweder sehr zeitintensiv sind oder bei denen die Ausführungen durch große "Standardabweichungen" gekennzeichnet sind. Maßnahmen zu Verbesserung dieser kritischen Prozesse haben auch hier die Mitarbeiter selbst vorgeschlagen.

Der Satz, man dürfe nicht die Frösche fragen, wenn der Teich trocken gelegt werden soll, gilt im Personalcontrolling nur eingeschränkt. "Die Betroffenen zu Beteiligten machen, ist eine Notwendigkeit", sagt Kosub. Die kommunikative Aufgabe, Optimierungsziele immer wieder deutlich zu machen und sich aktiv Unterstützung zu beschaffen, werde im Controlling unterschätzt, meint Kosub.

Fähigkeiten von Personalcontrollern

In der Praxis, das ergab die DGFP-Studie, werden analytische Kompetenzen, personalwirtschaftliches und EDV-technisches Fachwissen als die wichtigsten Kompetenzen von Personalcontrollern angesehen. Erst am Ende der Rangliste finden sich Eigenschaften wie Durchsetzungsfähigkeit und die Fähigkeit, Projekte steuern und Netzwerke aufbauen zu können.

Kompetenzverluste in vielen Unternehmen

Insbesondere aufgrund der demografischen Entwicklung ist zuletzt das Risikomanagement ins Blickfeld des Personalcontrollings gerückt. Bedingt durch Personalabbau und Frühpensionierungen droht den Unternehmen in absehbarer Zeit ein Kapazitätsverlust durch eine stark auf die 40- bis 50-Jährigen konzentrierten Belegschaft.

Da sich die Altersstruktur in den verschiedenen Betriebsteilen jedoch stark unterscheiden kann und die zukünftige Entwicklung des Unternehmens maßgeblich beeinflusst, welche Qualifikationen wann und wo innerhalb der Organisation benötigt werden, gilt es Über- und Unterdeckungen bei den Personalkapazitäten frühzeitig deutlich zu machen und intern auszugleichen.

RWE Power steuert Kapazitätsrisiken mit Jobfamilien

Bei der RWE Power AG aus Essen werden auf der Basis einer Jobfamilienstruktur Simulationen zur Quantifizierung von zukünftigen Kapazitätsrisiken (Über- oder Unterdeckungen) durchführt. Eine Jobfamilie – daneben gibt es Jobfamiliengruppen und Jobfunktionen – umfasst eine Gruppe von Mitarbeitern mit den gleichen Kernqualifikationen, die auf der Basis von Qualifizierungsmaßnahmen innerhalb von 18 Monaten ein Potenzial für interne Transfers bilden.

In den anderen Gruppen sind die Zeiträume für den Ausgleich von Über- und Unterkapazitäten aufgrund anderer Kernqualifikationen und Qualifizierungserfordernisse entweder kürzer (Jobfunktionen) oder länger (Jobfamiliengruppen).

Ampeln zeigen den Kurs an

Das Personalrisikomanagement ist zudem eines derjenigen Handlungsfelder im Personalcontrolling, das den Übergang vom Berichtswesen zur strategischen Beratung und Steuerung besonders deutlich macht. Im Rahmen von Ampelsystemen kann das Über- und Unterschreiten von personalwirtschaftlichen Werten (zum Beispiel Fehlzeiten, Fluktuation, Anteil der über 55-Jährigen) Handlungsbedarf anzeigen. Eine strategische Aufgabe ist es jedoch, die Schwellenwerte zu definieren, sie für die Zukunft zu planen und nach der Analyse von Abweichungen Gegenmaßnahmen einzuleiten.

Unabhängige Personalcontroller

"Im Personalcontrolling werden die Ziele und erfolgsrelevanten Prozesse des Personalmanagements operationalisiert und gemessen, Abweichungsanalysen erstellt und diesbezüglich aktiv beraten", erklärt Kosub. Dass das Personalcontrolling oft nicht als eine selbstständige Einheit organisiert ist, sondern etwa der Referent in der Personalentwicklung Controllingaufgaben abdeckt, beurteilt Kosub kritisch. "Es ist schwer sich selbst zu controllen, da die übergeordnete Verknüpfung mit anderen personalpolitischen Zusammenhängen zu kurz kommt und die kritische Distanz fehlt", sagt Kosub.

(Rainer Spies, 2008 / Bild: Franz Pflügl, Fotolia.com)


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